|
В течение 60-70-х годов в мировой теории организации произошел переход от доминировавшего ранее механистического, структурного, бюрократического толкования организации к современной организационной теории, основанной на концепции человеческих возможностей [24, с. 8), среди создателей которой — А. Маслоу, , Д. Макгрегор. Эта концепция акцентирует значимость социально-политико-психологической компоненты организации, ее организационной культуры.
Организационная, или корпоративная культура — это система разделяемых в организации ценностей, истин (убеждений), мнений, сложившихся традиций [14, с. 58], дифференцированных по приоритетам и взаимосвязанных. Организационная культура может рассматриваться как образ внутренней жизни, мышления, действий и бытия организации.
Приоритеты организационных ценностей (истин, традиций) определяются организационной властью; результатом взаимодействия факторов силового, властного влияния извне и внутри организации.
Власть здесь понимается как способность аккумулировать, распределять и перераспределять необходимые ресурсы. В каждой организации существует свое силовое поле, образуемое взаимодействующими факторами силового воздействия, формирующее соответствующую организационную культуру (рис. 5.1)
Организационная культура предприятия имеет поистине стратегическую значимость. Признано, что сила организационной культуры в проведении изменений и реформ сопоставима с силой иерархических правил, формальных методов административного управления [24, с. 10]. Следует учитывать, что организационные приоритеты — приоритеты ценностей, мнений,— фактор, влияющий на идентификацию стратегическим руководителем миссии фирмы в процессе стратегического управления. Кроме того, организационная культура — важный фактор реализации стратегии, она представляет собой этико-эмоциональную компоненту организационного поведения, направляя его в соответствии с миссией/целью, определяя необходимые стандарты организационного поведения. Совместимость организационных культур отдельных фирм — наряду с разделяемыми целями и состоянием внешней среды — необходимое условие их стратегического партнерства. Формирование организационной культуры — непосредственная обязанность стратегического руководителя — лидера.
Руководитель компании призван реализовать две ведущие компоненты роли организационного макролидера: 1) построение отношений организации с внешней средой для обеспечения преимущественного положения организации и 2) построение отношений между людьми внутри организации посредством создания корпоративной культуры.
Рост нестабильности среды предприятия увеличивает роль неформальных, как более адаптивных, гибких факторов в управлении в сравнении с формальными. Поэтому современный стратегический руководитель должен быть признанным лидером — сочетать формальное лидерство с неформальным. Лидерство — это межличностный и эмоциональный процесс, посредством которого лидер влияет на поведение других людей. Неформальный лидер — лидер, чье становление и признание происходит вне формальных механизмов становления и признания лидерства, должен обладать следующими личностными способностями: 1) особенно ясным восприятием действительности; 2) четкостью его выражения, умением концептуализации идей; 3) сформировавшимися убеждениями, которые он готов отстаивать: 4) способностью сопереживания ведомым — эмпатией. Сочетание этих свойств формирует видение лидера, т. е. его восприятие и оценку действительности в развитии. Кроме того, они создают психологическую основу объединения людей обшей целью. Неотъемлемыми личностными чертами современного лидера признаны также решимость, настойчивость, внутренняя сила, мужество и смелость. Оптимизм, эгалитаризм (ориентация в большей степени на построение команд, а не иерархий) — необходимые свойства личности стратегического лидера.
Важным свойством стратегического лидера, решающего задачи построения необходимых внешних и внутренних связей организации (в том числе, в русле паблик рилейшнз), является политическая компетентность. Она предполагает способность строить и изменять силовое поле (поле власти, силовую базу) взаимодействия. Политическая компетентность руководителя проявляется, в частности, в способности усиливать чью-либо позицию и устанавливать правильные связи с людьми, контролирующими необходимые ресурсы, например: финансистами, юристами, бухгалтерами.
В настоящее время роль руководителя меняется — от контроля, планирования и дисциплинирования осуществляется переход к инструктированию, обучению персонала. Сегодня концепция так называемого «трансакционного» лидерства, т. е. основанного на методе кнута и пряника, сугубо деловом подходе, не затрагивающем вопросы развития подчиненных, замещается концепцией «трансформационного» лидерства. Трансформационное лидерство ориентировано на рост индивидуальной компетентности в ключевых проблемах, проблемах группы и организации на основе увеличения уверенности подчиненных в себе и постепенного продвижения их от забот о существовании к заботам, о достижении, росте и развитии.
Лидерство — одна из наиболее «конкурентных» и перспективных дисциплин школ бизнеса США наряду с такими дисциплинами, как международный бизнес, информационные системы управления, искусство общения.
В числе задач современного лидера, строящего внешние, часто зарубежные связи,— решение проблем взаимодействия организационных культур в международном бизнесе.
Ведение бизнеса сегодня требует учета национальных стереотипов поведения компаний других государств. Организационная культура национальной компании, несомненно, отражает особенности культуры, истории, географии, политической системы своей страны. Часто говорят о различиях западной и восточной культур управления, американской и западноевропейской и/или японской культур; о различии моделей организационного поведения в отдельных странах западной Европы или, например, штатах США.
Проблемы взаимодействия организационных культур возникают во всех случаях контактов носителей различных культур: между руководством глобальной компании и местным персоналом, как, например, на японских заводах в США; в процессе ведения переговоров между бизнесменами разных стран; в проведении рекламы, выставок, презентаций, в передаче всех видов сообщений и другой деятельности в области пабликрилейшнз, ориентированной на инокультурную или мультикультурную среду.
различия организационных культур не только этические, они глубже имеют мировоззренческую основу. Западная и восточная культуры управления имеют несовпадающие взгляды на сущность таких понятий, как цели бизнеса, работа, хороший работник, функция (роль) компании, обязанности руководителей, роль неудачи в работе, место группы в организации [29, с. 67], искренность, и многих других.
В американской культуре предполагается, что дорога к прогрессу базируется на инициативе, творчестве, индивидуализме и равенстве [29, с. 79]. Последнее почти неприемлемо для японцев, рассматривающих мир организованным единственно по вертикали, строго иерар-хично, что определяется традиционной авторитарностью, клановос-тью японского общества с более чем тысячелетней имперской историей. Поэтому американский эгалитаризм, приверженность равенству, может являть собой проблему в кросс-культурных переговорах с японцами, чье общество статусно ориентировано, акцентирует иерархическое положение граждан и занятых в компании.
Власть в прогрессивной западной культуре — это способность моби-лизовывать людей или средства, ресурсы для того, чтобы что-то осуществить (13, с. 14]. В японской (восточной) культуре власть в большей степени ассоциируется с подчинением, покровительством, преданностью группе или фирме, часто своего рода «социальным принуждением».
Менеджер-американец рассматривает свою повседневную работу, как инструмент получения вознаграждений, который может обеспечить ему полноценный досуг; для японца работа — это самоцель, форма социального бытия, процесс выполнения социальных обязанностей пе-ред семьей, друзьями, окружающими (29, с. 70]. Поэтому для многих японских менеджеров их работа — скорее моральный, чем инструментальный акт. Часто работа рассматривается японцами как ритуал под-(инения управленческой власти.
Различные взгляды на компанию создавали много проблем между' ^ Моритой, председателем Sony, и его американскими партнерами в фоцессе организации в США совместных предприятий. Для американцев компания — удобный инструмент, служащий интересам собственников, менеджеров и занятых. Для японцев компания — это община, сообщество, связанное воедино общей судьбой; институт, определяющий судьру занятых в ней людей [29, с. 73], индустриальный клан. Если п "ские компании производят продукты, то американские — прибыль; в этом отличие понимания менеджерами этих стран «полезности» компании.
Японские менеджеры рассматривают рабочие команды как среду, где разделяется, распределяется информация в интересах улучшенного исполнения. Американцы используют группы в основном для разделения ответственности и ограничения риска.
В американской деловой культуре компромисс демонстрирует моральность, доверие и честную игру. На Ближнем Востоке компромисс имеет негативное значение, это признак слабости, скомпроментиро-ванности участника деловых переговоров.
Прямолинейность, искренность, энергичность американцев могут восприниматься как чрезмерная агрессивность, скрытность истинных намерений и вульгарность представителями восточной культуры. Вдумчивый, сотрудничающий, внимательный, уважительный — таков позитивно воспринимаемый образ партнера в японской и многих других азиатских культурах.
Новое поколение молодых менеджеров Японии, а также менеджеры преуспевающих японских фирм склоняются к западной модели организационной культуры. Необходимость для корпоративной Японии следовать общепринятым международным нормам в управлении во избежание кризиса международной изолированности страны признана и А. Моритой [23, с. 43].
Решение проблемы взаимодействия организационных культур в международном бизнесе заключается в создании общей интернациональной деловой культуры (enculturation), определяющей неформальные социальные правила, модели кросс-культурного взаимодействия. Эти правила призваны обеспечивать построение разделяемых мнений, гибкость принятия решений, быстрые переговоры на основе доверия; общность восприятия реальности. Процесс «энкультурации» приходит на смену инструментам централизации управления в мультинациональ-ных и глобальных компаниях; значимость его растет вместе с ростом прямых зарубежных связей деловых кругов, развитием международного бизнеса.
|
