|
Одним из важных элементов функции управления является мотивация.
Под мотивацией, в широком смысле слова, понимается процесс побуждения к деятельности для достижения определенных целей.
Мотивация деятельности может распространяться как на объединения исполнителей (то есть организации), так и на отдельных работников (в частности, служащих аппарата региональных администраций, персонала).
В объединениях исполнителей (формальных и неформальных) также присутствуют люди, которые подвержены определенным мотивам поведения. Однако мотивы поведения таких объединений как целостных объектов управления существенно отличаются от мотивов поведения отдельных индивидумов. Это объясняется статичностью формальных объединений (организаций), наличием у них структурообразующих уставов и других документов, регламентирующих (ограничивающих) поведение персонала в интересах организации в целом.
3.4.1. Мотивация организаций
Для регионального администрирования основными групповыми объектами управления выступают региональные комитеты, департаменты, управления, муниципалитеты (в лице городских и районных администраций), а также функционирующие в регионе хозяйственные организации различных форм собственности.
Движущим мотивом и определяющей целью поведения таких организаций выступает экономический интерес. Это объясняется тем, что центральным вопросом всякого работодателя является размер зарплаты персонала, который зависит от размера оплаты заказчиком услуг или работ организации в целом. Поэтому всякая мотивация организаций в конечном счете определяется суммой средств (п денежной, материальной или иной форме).
Наряду с чисто экономическими, у организаций могут быть и иные мотивы деятельности.
Среди них такие, как:
завоевание определенного имиджа в регионе; получение моральных знаков отличия (медали, почетной грамоты, благодарности, свидетельства и т. п.) организацией в целом и ее отдельными членами; представительство организации в региональных некоммерческих структурах (фондах, обществах, комитетах, палатах и т. п.) и др.
Тем не менее, определяющим мотивом организации все-таки выступает экономический интерес. Это выдвигает перед региональным руководством задачу совершенствования экономической мотивации организаций в границах финансовых возможностей региона.
В числе основных экономических мотивов деятельности нехозрасчетных подразделений региональной администрации является выделяемый из бюджета фонд оплаты труда персонала и сумма средств на функционирование (командировочные расходы, канцелярские принадлежности, оборудование, транспорт, аренда помещений и др.).
Для хозрасчетных формирований региональной администрации также основным мотивом деятельности (поведения) выступает получаемая сумма средств на функционирование и оплату труда. Однако такие средства должны быть «заработаны» (получены) в результате собственной хозяйственной деятельности, а не выделены из бюджета (хотя возможен и вариант дотирования из регионального бюджета не полностью самоокупаемых подразделений администрации региона). К примеру, на полной самоокупаемости могут функционировать региональные управления (или комитеты) жилищно-коммуналыюго хозяйства, ремонта и строительства автодорог, топливной промышленности, лесного хозяйства, промышленности местных строительных материалов (гипс, известь, цемент, кирпич, инертные заполнители и др.). На частичной самоокупаемости (то есть дотировании из регионального бюджета) действуют управления (департаменты) культуры, социальной защиты, занятости населения и др.
На полном бюджетном содержании функционируют департаменты (управления) экономики и прогнозирования, финансов, образования, здравоохранения, внутренних дел, охраны природы, строительства и архитектуры, контрольно-аналитическое управление и др., а также все функциональные отделы региональной администрации (организационно-инструкторский, юридический, общий, хозяйственный и Др.).
Муниципалитеты (городские и сельские администрации) занимают особое положение с точки зрения мотивации деятельности в региональной системе управления. Будучи автономными в управлении территориями, они в то же время находятся в жесткой финансовой зависимости от региональных администраций. Это проявляется в системе регулирующих источников доходов, в отчислениях из региональных налогов, а также в региональных дотациях и субвенциях и других формах экономического воздействия со стороны региональных органов власти и управления.
В связи с этим для повышения заинтересованности муниципальных образований в решении общерегиональных задач (размещение предприятий, разработка природных ресурсов, прокладка коммуникаций, строительство портов, каналов, санаторно-курортных, лечебных и других объектов, возделывание определенных культур и т. п.) региональные администрации вынуждены использовать различные методы их экономического стимулирования. В числе таких методов могут применяться налоговые льготы, региональные низкопроцентные займы для осуществления муниципальных программ, передача муниципалитетам объектов региональной собственности и др.
Мотивация самостоятельных хозяйственных организаций (частные фирмы, коллективные и индивидуальные сельские хозяйства, предприятия федеральной и муниципальной собственности и т. п.) региональными средствами осуществляется в основном по двум линиям:
1) административные ограничения и свободы;
2) договорно-экономические отношения. Первая форма отношений региональных властей наиболее характерна для административной системы управле-•ния, вторая — для экономической. Обе эти системы имеют недостатки и преимущества. Поэтому современным региональным администрациям в осуществлении функций оперативного управления формированиями такого типа необходимо рационально сочетать едминистративные и экономические мотиваторы, все более повышая роль последних.
3.4.2. Мотивация персонала
Личные цели обычно первичны по отношению к организации. Это требует от разработчиков систем мотивации учета такой приоритетности и создания механизмов достижения личных целей через достижение целей организации.
Исследования в Хоторне (США) показали, что истинные мотивы трудовой активности могут быть весьма неожиданными, порой совершенно не связанными с экономическими стимулами. В то же время практика свидетельствует и о том, что экономическим стимулированием работников не следует пренебрегать, так как зачастую именно размер оплаты труда выступает ключевым фактором при найме на работу и активной деятельности.
Существует множество теорий мотивации персонала. Многие исследователи разделяют их на две группы:
1) содержательные;
2) процессуальные.
Содержательные теории мотивации базируются на идентификации потребностей (внугренних побуждений) людей действовать определенным образом (классический пример — пирамида Абрахама Маслоу).
Процессуальные теории мотивации базируются на том, как ведут себя люди через призму восприятия и познания действительности (классический пример — теория ожиданий Виктора Врума).
Стимулирование деятельности работников является одной из важных проблем оперативного менеджмента. Важно учитывать, что повышение результативности управленческого труда не всегда находится в прямой зависимости от уровня заработной платы (жалованья). Возможности работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям. Многие из них «зарабатывают на жизнь» неинтересной работой.
При расстановке управленческого персонала полезно воспользоваться предложением одного из классиков менеджмента — Фредерика Херцберга. А именно: не человека подстраивать под работу, а работу — под человека. Это означает, что при расстановке управленческих работников целесообразно поручать им такие виды работы, которые в наибольшей мере соответствуют их предпочтениям и умелостям.
Полезным инструментом в распределении работ между административно-управленческими работниками может выступать ранжирование их по системе предпочтений Абрахама Маслоу.
Согласно теории А. Маслоу, потребности людей можно свести в 5 групп. Применяя предложенный в пирамиде Маслоу принцип градации работников аппарата администрации, тем из них, кто относится к пятому ярусу, следует поручать исключительно творческую работу. Такие работники предпочтительны для групп экспертов, консультантов. Это — незаменимый кадровый материал для адаптивных (органисти-ческих) систем управления. Эту категорию работников в наибольшей мере интересует не размер оплаты труда, а возможности самореализации (наличие соответствующих технических средств, доступ к источникам аналитической информации и т. п.). Тем не менее, для поддержания их творческого тонуса важно все же 'гак оплачивать их работу, чтобы это обеспечивало им покой со стороны членов семьи (которым они отдают зарплату).
Лицам, подпадающим под четвертый ярус, целесообразно поручать руководство группами работников (департаменты, отделы., секторы и т. п.). Для них основным стимулом активной деятельности выступает уважение со стороны окружения. Люди с такими предпочтениями зачастую успешно руководят крупными коллективами, проявляя высокую ответственность и старательность. Для них зарплата также имеет второстепенное (после престижа) значение.
Люди с наиболее выраженными потребностями третьего яруса могут составлять основу рядовых работников управленческого аппарата региональной администрации. Для этой категории лиц важны и принадлежность к определенной социальной страте («чиновник» региональной администрации) и размер должностного оклада (по зарплате — и уважение). Работники с предпочтениями третьего яруса не склонны ни к творчеству, ни к интенсивному труду, ни к ответственным (рискованным) решениям. Но они являют собой то ядро аппарата, которое обеспечивает ему преемственность и устойчивость. К отрицательным качествам этой группы работников можно отнести инерционность, бюрократизм, неприятие перемен.
Лицам с предпочтениями второго яруса характерно стремление к стабильности и неизменчивости функциональных обязанностей и места работы. Их в,болыпей мере интересуют не общерегиональные проблемы общественного воспроизводства, а распределение функциональных обязанностей и характер отношений в своем малом коллективе (отделе, секторе и т. п.). Такие работники проявляют высокую исполнительность и скрупулезность в выполнении очерченных функций и выступают полезным компонентом управленческих целостностей. В то же время они представляют собой наименее ценную часть аппарата администрации и являются основным объектом периодических сокращений.
Что касается лиц с предпочтениями первого яруса, то они нежелательны для административного аппарата, так как не могут быть использованы в управленческой деятельности.
Как следует из рассмотренного примера, мотивация персонала наиболее эффективна, если она строится на учете личных предпочтений работников. При таком подходе экономятся ресурсы на принуждение и ограничения, эффективно используются инициатива и творчество.
|
