|
Создание такого Интернет - проекта как В2В-торговая площадка представляет собой сложную управленческую и техническую задачу. Пытаться планировать проект, основываясь лишь на собственной интуиции - означает заранее обречь его на неудачу, каких так много уже было и еще будет в Интернет. По статистике, прогорает от 70 до 80% сетевых проектов, и это в странах, где уже наработан немалый опыт создания и администрирования эффективных Web-сайтов.
Для того чтобы повысить шансы на успех, работу по реализации проекта стоит разбить на несколько этапов, каждый из которых будет включать в себя целый ряд необходимых шагов.
Автором был разработан новый подход к внедрению инструментов электронной коммерции, который начинается с идентификации ключевых возможностей электронного бизнеса и ведет к разработке стратегии, которая усиливает конкурентоспособность компании. Метод одинаково применим и к отдельно взятой компании и к отрасли промышленности в целом. [7]
Предлагаемый подход показан на рисунке 3.10. Он состоит из трех основных стадий:
Стадия 1: Определение структуры электронного бизнеса
Первая стадия является основой всего проекта, показывая, на чем необходимо сосредоточить внимание: систематически определяя внутрифирменные или отраслевые процессы и устанавливая экономическую целесообразность электронного бизнеса в каждом процессе. Впоследствии, процессы объединяются в группы.
Стадия 2: Характеристика существующего состояния дел и определение целен и задач компании, а также се возможностей .
На второй стадии менеджеры собирают информацию о наиболее важных направлениях деятельности в их отрасли применительно к электронному бизнесу, используя все возможные источники информации, а затем производят их выборку и ранжируют их. Важно не сосредотачиваться исключительно на текущей ситуации, поскольку полностью новые процессы могут появиться при внедрении прикладных программ электронного бизнеса. Обзор информации о наиболее важных направлениях деятельности служит для выявления новых, неочевидных возможностей.
Стадия 3: Описание основных стратегических возможностей и создание условий для привлечения акционеров .
На предыдущей стадии был собран материал, который должен помочь менеджменту компании сосредоточиться на наиболее экономически обоснованных и перспективных возможностях электронного бизнеса. Затем на основании этих возможностей формируются конкретные планы действий, которые будут служить основой для привлечения новых акционеров и получения обязательств с их стороны о выделении ими соответствующих ресурсов.
Рис. 3.10. Три стадии реализации проекта внедрения инструментов электронной коммерции
Существует огромное количество возможностей для компаний и их поставщиков в осуществлении закупок и проведения В2В транзакций через Интернет. Фактически, поставщики не могут и не должны пассивно ждать установления стандартов торговых площадок, так как это может задержать их вхождение в этот рынок. Однако возникающие возможности могут оказаться весьма перспективными; главный вопрос состоит в том, с чего начинать:
- Какие возможности в отношении снабжения и совершенствования системы поставок может предоставить Интернет? Какая стратегия будет наилучшей: участие в аукционах, заказы товаров по каталогам, или строительство собственных торговых площадок?
- Какие новые процессы и организационные структуры должны быть внедрены в сфере закупок, логистики и т.д.?
- Какими будут отношения поставщиков комплектующих и производителей автомобилей?
- Какие товары и материалы могут быть приобретены через Интернет? Каковы критерии, сегментирования объема закупок через Сеть?
Чтобы найти ответы на эти вопросы, очевидно, важно рассмотреть четыре уровня инноваций электронного бизнеса, которые отражают параметры входа на рынок В2В электронной коммерции и электронного снабжения через веб (рис. 3.11). [10]
Рис. 3.11 Четыре уровня инноваций [10]
Из-за высоких темпов технического развития и все увеличивающегося влияния Интернет на традиционные бизнес-модели, используемые поставщиками комплектующих и запасных частей для автомобилей, следует последовательно переходить с одного инновационного уровня на другой. Высшему менеджменту компаний следует начинать с реализации небольших, недорогих, экспериментальных проектов на различных инновационных уровнях одновременно и параллельно. Это может быть сделано, например, путем осуществления пилотного проекта обратного аукциона или создания независимых групп специалистов в конкретных областях, деятельность которых состояла бы в «разрушении существующих методов ведения бизнеса», и которая бы необходимым образом финансировалась.
Степень взаимодействия между компаниями, и сложность выполнения новых web-процессов и систем повышает уровень внедряемых инноваций. Таким образом, информация может быть сделана доступной для поставщиков достаточно быстро в Extranet (корпоративной сети) компании (базовый уровень инноваций). Однако создание торговой площадки на Уровне 4 (стоимостной уровень инноваций) требует наличия прочных позиций на рынке, без которых практически нет шансов на успех в долгосрочной деятельности. Базовый уровень инноваций
Используя базовый уровень инноваций, производитель предлагает поставщикам разнообразную информацию в электронном виде. Компанией КОММАШ был создан корпоративный портал, обеспечивающий поставщиков, наиболее полной информацией о совершенных и запланированных сделках. Портал также позволил компании изучить данные о качестве работы основных поставщиков и о доли бракованной продукции в общем объеме их поставок. Вскоре будет также добавлена возможность запроса данных и по другим параметрам, например, разбивку затрат и рейтинг поставщиков на ежеквартальной основе. То есть на первом этапе портал позволил сделать информацию об основной деятельности компании максимально прозрачной, что позволило значительно повысить скорость принятия решений и повысить эффективность планирования производственной деятельности компании.
Уровень инновации процессов
На уровне инновации процессов компания имеет максимальную отдачу: снабжение всего офиса всем необходимым и снабжение производственных мощностей необходимыми материалами может быть осуществлено с помощью персональных компьютеров быстро и легко. Такие компании как AirPlus и СА-Content предоставляют каталоги, которые способствуют улучшению снабжения и составления счетов фактуры в отношении стандартной продукции.
Ввиду того, что снабжения офиса составляет не более 1% всех издержек, на текущем этапе внедрение такой системы не проводилось. Кроме того, на сегодняшний день в России не существует компании, которая могла бы предоставить такой вид сервиса.
Уровень инновации услуг
Материалы, непосредственно используемые в производственных процессах, могут быть приобретены в Интернет — через торговые площадки, объединенные каталога поставщиков, и онлайн - аукционы. Обратные аукционы, проводимые, например, аукционным домом Portum™ во Франкфурте или Goodax™ в Гамбурге, представляют в настоящее время наибольший интерес с точки зрения развития технологий электронной торговли. На такие аукционы покупатель приглашает нескольких поставщиков, при этом аукционы обычно проводятся операторами торговых площадок. Наряду с традиционными преимуществами, связанными со снижением затрат благодаря прозрачности процесса установления цен, обратные аукционы позволяют обеспечить скорость процессов, измеряемую часами вместо недель. Процесс проведения аукциона часто поддерживается дополнительными услугами, например, такими как: инструменты принятия решений при выборе поставщиков, управление запросами на получение данных (RFQ - менеджмент), тестирование систем поставок, и поиск поставщиков. Рисунок 3.12 показывает пример карты бизнес-процессов компании. [8]
Рис. 3.12 Карта бизнес-процессов [8]
Для предприятия, каждый из процессов может рассчитываться на основе критериев влияния на бизнес для достижения базы определения относительной важности электронного бизнеса. Здесь будут как специфические для компании процессы, так и те процессы, которые являются общими для любой фирмы. Например, вспомогательные процессы, такие как автоматизация делопроизводства или поставок офисных товаров, являются практически идентичными для большинства компаний, (рис. 3.13)
Рис. 3.13 воздействие электронного бизнеса может быть отображено для каждого бизнес- процесса
Сосредотачиваясь на бизнес-процессах с высоким влиянием на бизнес в целом, и таким образом игнорируя процессы меньшего экономического значения, менеджеры оперативно оценивают уместность поиска возможностей, предоставляемых электронным бизнесом. Поиск, таким образом, напоминает существующие методы совершенствования бизнес-процессов: следовательно, восприятие и понимание со стороны коллектива остальных работников будет высоким.
Следующий шаг направлен на то, чтобы упростить общую схему путем группировки секторов, на которые оказывается сходное воздействие. Как правило, можно найти кластеры бизнес-процессов, обладающие одинаковым воздействием. На рисунке 3.14 показан результат объединения в такого рода кластеры. При этом под кластерами автором понимаются соответствующие виды деятельности.
Рис. 3.14 Области, представляющие интерес сгруппированы в логические кластеры
Стадия 2: Описание текущей ситуации и определение возможностей компании
При создании описания текущей рыночной ситуации и планировании деятельности компании, необходимая информация может быть получена с помощью проведения анкетных опросов или семинаров. Для получения информации о секторах экономики, как правило, возможно приобретение аналитических отчетов у маркетинговых компаний.
Определение возможностей компании потребует больших усилий. Существуют две базисных предпосылки. Первая заключается в том, что каждый бизнес-процесс может быть сделан более эффективным с помощью приложений электронного бизнеса (то есть связанных с Интернетом информационных технологий).
Рисунок 3.15 показывает упрощенную схему стоимостной цепи; рисунок
3.16 показывает воздействие электронного бизнеса на стоимостную цепь.
Рис. 3.16 Воздействие электронного бизнеса на стоимостную цепь
Вторая предпосылка заключается в том, что между каждым бизнес процессом в стоимостной цепи, могут и будут появляться новые модели электронного бизнеса. Первоначально эти новые электронные бизнес-модели появляются между компаниями и их клиентами. Одновременно они развиваются между компаниями и их поставщиками и, в конечном счете, даже между процессами в их собственной компании. На рисунке 3.17 этот процесс показан в отношении части упрощенной стоимостной цепи
Рис. 3.17 Карта модели электронного бизнеса как части традиционной стоимостной цепи
Важным, чтобы менеджеры не слишком увлекались всеми открывающимися перед ними новыми возможностями, для чего им следует систематически формулировать ответы на следующие вопросы:
- Какие процессы электронного бизнеса можно внедрить в первую очередь?
- Должны ли мы установить, присоединить или игнорировать новые процессы электронного бизнеса в нашей отрасли промышленности?
Для того чтобы ответить на второй вопрос, необходимо общее понимание различных моделей электронного бизнеса. На рисунке 3.18 показаны возможные модели.
Рисунок 3.18 Модели электронного бизнеса
Здесь необходимо снова остановиться подробнее на систематическом подходе. В отношении кластеров или направлений деятельности, должен быть дан анализ того, как действуют другие участники рынка, применяя свой творческий потенциал, а также будут приведены мнения экспертов. Оценку можно давать не только по результатам, то есть по количеству процессов, которые подверглись воздействию, но также и в отношении экономической целесообразности осуществления того или иного вида деятельности. Такая оценка была сделана для каждого вида деятельности, отобранного на предыдущей стадии, а результаты оценки были суммированы на одной странице в форме карточки с баллами оценки. На рисунке 3.19 показан итоговый документ.
Рис. 3.19 Пример оценки направлений деятельности
Карточки с очками для всех направлений деятельности могут теперь быть объединены в портфель (см. рисунок 3.20) и кластеры или направления деятельности, подходящие для дальнейшего исследования становятся очевидны.
Рис. 3.20 Направления деятельности компании можно объединить графиком в портфельном кратком обзоре
Стадия 3: Описание стратегических возможностей и внедрение электронных бизнес-процессов
В отношении кластеров или направлений деятельности с высокой экономической эффективностью и степенью воздействия электронного бизнеса (сокращение издержек или увеличение дохода), менеджмент приступает к выполнению целенаправленной задачи по изучению проектов с точки зрения оценки ожидаемых доходов, обеспечения привлечения акционеров для участия в этих проектах и создания групп исполнителей проектов.
Процесс (показанный на рисунке 3.21) в целом не нов. Фактически это -известный метод, адаптированный для разработки стратегии электронного бизнеса. Начиная со своего появления электронный бизнес - не разовое событие, а скорее ряд последовательных шагов; процесс необходимо будет повторить позже, например - для оценки результатов мобильного бизнеса или воздействия других пока еще непредвиденных технологий на бизнес.
Рис. 3.21 Краткий обзор разработанного подхода разработки стратегии внедрения электронного бизнеса
Менеджмент небольших компаний не может позволить себе просто экспериментировать. Разработанный подход поможет менеджерам таких компаний одержать верх как над профессиональными игроками на электронной бирже, так и над игроками-любителями путем разработки обоснованных и перспективных стратегий, которые учитывают электронную составляющую бизнеса.
Мировой опыт создания горизонтальных или вертикальных торговых площадок демонстрирует, что уровень инновации при формировании стоимости - самый высокий уровень инноваций в электронном бизнесе. Основные функции торговой площадки, такие как проведение аукционов и предоставление сводных каталогов товаров, дополняются функциями системы управления поставками (SCM), нацеленных на оптимизацию деятельности производственных мощностей, складов, и сроков поставки, а также функциями для совместной разработки и развития продукта (разработка продукта, управление техническими изменениями, дизайном, и т.д.).
Например, автомобильная биржа компании Ford, основанная на программном обеспечении SCM компании Oracle, выполняет наиболее обширные функции па сегодняшний день: совместное планирование поставок и обмен производственных планов, а также их сравнение с целью выявления исключительных ситуаций как можно ранее, чтобы можно было добиться наилучшей синхронизации производственных планов. Благодаря традиционному планированию состояния спроса, что совместно осуществляется клиентом и поставщиком (совместный прогноз состояния спроса), качество продукции и планов закупок может быть улучшено. Инструменты автоматического обобщения прогнозов потребностей и уровня производства позволяют проводить сравнения настолько просто, насколько это возможно. Прозрачность запасов во всей системе поставок помогают компании Ford покрыть потребности во всех конкретных точках в кратчайшие сроки со складов, доступных в других районах (глобальная прозрачность товарно-материальных запасов).
В то же время компания «КОММАШ» не располагает такими финансовыми ресурсами как компания Форд, но в то же время деятельность компаний имеет много общего. В данном случае основной целью было доказать работоспособность торговой площадки как инструмента закупок комплектующих, которая в дальнейшем может быть дополнена расширенными функциями.
Основная цель внедрения такой площадки — достижение ожидаемых сокращений издержек в тесном взаимодействии с поставщиками - что может произойти лишь при общей оптимизации всех процессов. Большинству поставщиков компании «КОММАШ» вскоре потребуется вести свой бизнес через обратный аукцион. Давления в сторону снижения цен на стандартную продукцию можно избежать лишь при условии, когда темпы внедрения инновации и интенсивность производства и обслуживания возрастают и вовремя адаптируются к динамике В2В электронной коммерции.
Основные преимущества обратных Интернет-аукционов:
- Простота использования;
- Однократная загрузка технических требований;
- Стандартизированные процессы;
- Быстрое отслеживание закупочных цен;
- Отсутствие привязки к одному покупателю;
- Минимум запросов об изменении параметров сделки от поставщиков.
|
